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博世前CEO揭示博世成功的四大DNA
 
 《对话》栏目称博世赚走汽车整车的大部分利润,被称为汽车行业的英特尔,没有博世就没有现代企业工业。那么是什么因素导致博世公司这么成功呢?这也是外界一直想弄明白的一个问题。创新说到德国人,大家印象中是死板和严谨,这和很多人印象中的创业好像格格不入,死板严谨的人怎么还


德国博世公司,是一个低调神秘而且又声名斐赫的企业。博世产品给人的印象通常是:质量好、价格贵。




《对话》栏目称博世赚走汽车整车的大部分利润,被称为汽车行业的英特尔,没有博世就没有现代企业工业。




这种说法并不夸张,如今每一辆汽车上都有博世公司的产品。在博世公司内部也流传着一句话:我们不做汽车,但是没有我们,就没有汽车。



那么是什么因素导致博世公司这么成功呢?这也是外界一直想弄明白的一个问题。



在博世前CEO费润巴赫先生看来,博世成功的DNA有4个:创新、专注、二元制、合作伙伴网络。



创新



首先谈一下创新。博世的创新全球闻名,每天有16项发明专利产生。以博世第一款产品火花塞为例,自从1886年博世发明火花塞以来,博世对其持续创新,诞生了一个火花塞家族。其整体特点是产品做的越来越小,材料用的越来越少,资源消耗越来越少,性能越来越好,这就是博世产品自我创新的方向。



说到德国人,大家印象中是死板和严谨,这和很多人印象中的创业好像格格不入,死板严谨的人怎么还能这么有创新精神和能力呢?**费恩巴赫先生指出,创新也是分类的:有的需要严谨死板,不能半点马虎;有的则需要开放、活跃、立即行动。**比如像风向传感器这样的产品,就需要十年如一日的研发,要严谨死板;而向电动工具这样的快消品,产品生命周期2年不到,研发就不能死板,否则产品没有上市就已经被淘汰了。



另外,博世也将自己的创新形成了一套标准的流程,有了这套流程做保证,在博世的每一名工程师都能够创新(关于博世创新的方法论,灵满咨询提供有相应赢咖2娱乐,可以联系灵满咨询了解详情)。



专注



第二个DNA是专注。说到专注,这好像就是德国人的性格。他们做事情一五一十的,不会变通,看准的路径,一定要把路打通走过去,而不是绕着走,如下图路径1所示:



选择开山挖路,是长久的解决问题的方式,而绕道而行则是临时解决问题的方式。对于德国人来说,他们是要长久的解决问题。这是专注的第一层意思。



专注的第二层意思还有**集中主业,不去做和核心业务无关的事情。**博世是全球*的汽车零部件企业,汽车的主要技术基本都来自于博世,博世要做整车的话简直是太容易了。但是博世一直坚持不做整车,不是因为整车利润不高,也不是博世不能做,而是博世不愿意去做。博世要做汽车技术的提供者,而不是去生产一辆汽车。能够如此专注,博世放弃的是以赚钱为目标的经营方针。



“二元制”赢咖2娱乐制度



第三个DNA是“二元制”赢咖2娱乐制度。德国的二元制赢咖2娱乐制度才是德国工业强大的根本原因所在。在德国像博世这样的公司会花3年时间来培养一名蓝领工人,而在中国可能就一天,*多两周或者一个月,超过一个月的是凤毛麟角。就连富士康这样的代工*,也只赢咖2娱乐三个月。



二元制赢咖2娱乐制度保证了博世产品制造*,再加上其*的设计,成就了其卓越不凡的品质。 中国的产品设计不差,生产设备不差,但是就是做不出来高质量的产品,核心差异就是生产工人的技术水平。中国生产工人的技术水平不提高,中国产品的质量很难提上去。这是工业3.0时代及以前的现状,在未来工业4。0时代,虽然对于直接工人的依赖会减少,但是对于技术工人的需求会增加,这方面的重要性会越来越放大,这也是摆在中国制造业升级转型面前的一道难题。



合作伙伴网络建设



第四个DNA是合作伙伴网络建设。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴关系,不管对方是政府、高校、研究所、客户还是供应商,它都能一视同仁的看待。特别是对待供应商,博世不会去一直压低供应商的价格,它始终坚持的是双赢策略,要给供应商充足的利润空间,这样双方才能长期的合作下去。



在中国,一般的企业对待供应商都是采用赢输策略,自己赢,供应商输,拼命压低供应商的价格,这样供应商就不得不通过降低产品的质量来消除价格下降的影响,到头来就是双输的结局。



另外,博世是一家大型跨国企业,它非常重视供应网络本土化,非常重视建立企业本地的供应商学习网络,对他们进行培养,提高在行业中的竞争力,帮助它们成为同行业中世界上*的企业,从而让博世的供应网络更富于竞争力。



以上是博世前CEO费恩巴赫先生关于博世成功DNA的阐述,希望能够给中国制造业的升级转型带来一定的启示。





转载:http://www.radioruido.com/zixun_detail/108555.html
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