网站出租出售联系QQ:57970062
全国 [城市选择] [会员登录] [讲师注册] [机构注册]  
中国企业赢咖2娱乐讲师
中道商业兵法讲透管理与领导的区别
 
讲师:黄冈中道企业管理咨询有限公司 浏览次数:177
 中道商业兵法有云:开创天下靠领导,治理天下靠管理。在企业经营中,是管理比较重要,还是领导重要?什么时候讲管理?什么时候讲领导?领导和管理之间怎么拿捏?管理和领导同样重要,不可偏废,而在不同的情境下,就讲究一个“度”字。但是这中间是五五分、四六开,或是三七开?需要依

中道商业兵法有云:开创天下靠领导,治理天下靠管理。
在企业经营中,是管理比较重要,还是领导重要?什么时候讲管理?什么时候讲领导?领导和管理之间怎么拿捏?
管理和领导同样重要,不可偏废,而在不同的情境下,就讲究一个“度”字。
但是这中间是五五分、四六开,或是三七开?需要依靠主管的智慧。以下,Enjoy:
Part.1
在“管理”与“领导”中,寻找平衡点
有许多朋友问我“管理”和“领导”的区别是什么,而我自己也常常在思考这个问题。
作为一个跨国公司外派的职业经理人,我经常需要出差到各地,住的都是五星级酒店。
这些酒店洗脸盆的水龙头水量似乎都特别大,早上刷牙漱口的时候,水龙头水量又大又急,但关上水龙头之后,漱口杯却经常装不到半杯水。
1. 装满水的技巧
很多人都知道,有许多方法可以把水杯装满。
最单一的方法,就是把水龙头关小一点,让水慢慢流,水杯自然就装满了;
另外一个方法是把洗脸盆塞住,往洗脸盆中放满水,然后用漱口杯一舀就满满一杯水。
有一天早上,我突然灵光一闪,想到一个道理:
假设这个漱口杯就是你的属下,要装进杯里的水就是你交付给属下的任务。
当你交付的任务又多又急的时候,属下往往没有办法100%接受这个任务,或许是能力的原因,或许是心理抗拒的原因,经常会出现“上有政策,下有对策”的现象。
那么,如何运用技巧让漱口杯装满水呢?
如同运用科学化的方法一样,让员工能够接得下这个任务,并且全力去达成,这个就是“管理”。
反过来想,人不是杯子,人是可以被改变的。
如果可以通过主管的影响来改变属下,让杯子变成个大脸盆,那么不论水龙头的水多急多大,脸盆都可以装满水,而且装得比漱口杯还多得多,这就是“领导”。
2. 官僚文化与帮派文化
在企业经营中,是管理比较重要,还是领导比较重要?
我认为管理和领导同样重要,不可偏废。让我举两个极端的例子,来说明为何不可偏废。
如果一个企业或部门只强调管理,而不重视领导,那么这个企业或部门就会形成一种“官僚文化”。
全部按照规章制度或SOP来处理,欠缺应有的弹性,就很容易形成一种“多做多错,不做不错”的组织文化,属下也大都变成“推事”,而不是“任事”。
反之,如果一个企业或是部门,只强调个人领导而不重视制度化管理,那么这个企业或部门就会形成与领导者好恶一致的“帮派文化”。
帮派文化,主要有以下四种现象。
● 造神运动
第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制;帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全,听老大的即可。
因为老大说了算,所以必须树立完全的领导权威,造神运动应运而生,各种语录也由此诞生。
● 忠诚第一
第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主要标准,能力和绩效其次。
只要是你忠于主管,就是能力差点儿、绩效差点儿都无所谓,在面临选择交付重要任务的人选时,就可以看出来主管最终信任谁。
● 争权夺利
第三个现象是争权夺利,形成内斗。
在帮派里面,靠的是拳头大打群架。谁掌握的人多、资源多,谁就是老大,因此争权夺利和内斗的现象特别明显。
● 逢迎拍马
第四个现象是逢迎拍马。
争取领导的支持,适时给予竞争对手背后插刀一击,在这种文化氛围里面,特别盛行逢迎拍马。
3. 义气与度
20世纪90年代我在北京担任中国惠普总裁的时候,曾经召开员工大会,郑重向全体员工宣示,在公司里面做事不能凭义气。
义气这两个字,是一种领导的工具,而不是管理的工具。
当时对义气的解释是这样的:如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情,这个不叫作义气;
如果你为了朋友两肋插刀,做了你职责上不应该做的事情,这才叫作义气。
这个和我了解的“义是正正当当的行为”,完全是两码事。
因此,我郑重地向全公司员工要求,在公务上,绝对不能讲义气;在职责上,应该遵循公司的规章制度。
接下来的问题是,什么时候应该讲管理?什么时候应该讲领导?领导和管理之间怎么拿捏?
在不同的情境下,就讲究一个“度”字。
开创天下靠领导,治理天下靠管理。
但是这中间是五五分、四六开,或是三七开?这个就要靠主管的智慧了。
对新创的企业而言,也是一样的情况。
在创业之初,领导的分量要多得多,制度管理的需要会少一点儿。
但是当企业发展到一定规模以后,管理的成分就要多一点儿,领导的成分就相对少一点。
4. 三点不动,一点动
我曾经跟我的老板建议过,大企业要创新,这是生死攸关的大事。
但是大企业的创新要像攀岩一样,“三点不动,一点动”。这怎么说呢?
“三点不动”,才能持续积累核心竞争力和维持运营能力。
“三点不动”主要靠管理,而大企业的创新阻力大,必须要靠最高主管亲自推动,因此“一点动”靠的是领导。
如果一个企业,四点都不动,那么就永远没有办法攀登到最高点。
如果一个企业的最高层,想法每天变来变去,让属下无所适从,那么就像攀岩时四点全动,就会摔得粉身碎骨。
一个成功企业的经营者,最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点,这就是一个“度”。
许多领导者能得天下未必懂治天下,更多管理者会循制治理,却又欠缺开疆扩土的本领。
随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段发生变化,经营者必须反思本身的赢咖2,审视自己心中的一把尺,拿捏管理与领导之间的“度”在何处。
Part.2
储备领导人才的经验
1. 储备领导人才
在职业经理人的路上,我运气算是好的。
惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁,煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。
首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年,增加我的国际化经验;
然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年,其间除了担任洲际总部的业务发展经理,负责做五年长期发展计划以外,还由公司出学费,送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。
在远赴美国之前,我问了我的职业生涯导师,也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生:
“职业经理人应该是看能力不是看学历,为什么在我加入惠普工作11年以后,才要求我再去念一个MBA学位呢?”
他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说:
“如果你打算在美国公司长期发展,那么你就必须要到总部工作一段时间,了解权力核心的运作,同时建立起在总部高层的人脉。
你必须了解美国文化、融入美国生活,而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化,而且能学会最新的管理工具。”
我也算没有辜负老板的期望,在短短一年半的时间里,修完23门课67个学分,以排名前5%的成绩顺利毕业,拿到MBA学位。
然后在1992年年初,我举家从美国搬到北京,就任中国区总裁的新职位。
2. 我的挑战
我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。
● 中国惠普是一个合资公司
中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。
当时的合资合同很明确,合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派,董事长由中方指派,而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。
我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我,董事长说我的任命没有经过他的同意,也没有经过他面试,所以他准备把我开除掉,请惠普换人。



转载:http://www.radioruido.com/zixun_detail/108375.html
黄冈中道企业管理咨询有限公司
会员可见
会员可见
会员可见